Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM)

Synonym: »Puffermanagement«
Form der Ablauf- und Terminplanung im Einzelprojekt wie auch in einer Projekt(e)landschaft
auf der Basis so genannter kritischer Ketten unter
besonderer Berücksichtigung der vorhandenen
Einsatzmittel mit dem Ziel der Verkürzung von
Projektlaufzeiten und Steigerung der Termintreue.
Das Vorgehen basiert in wesentlichen Grundgedanken auf der Theory of Constraints [14].
Wesentliche Arbeitsweise beim Critical-ChainProjektmanagement ist das so genannte Staggering (zu Deutsch »Staffelung«), bei der man sich
auf die am meisten belasteten Einsatzmittel (–›
Engpassressourcen) konzentriert und die Projektplanung entsprechend danach ausrichtet. Die
drei Grundregeln des Critical-Chain-Projektmanagements lauten:
(a) Projekte staffeln – anhand der Engpassressourcen.
(b) Sicherheiten (Puffer) bündeln – am Ende
jeden Projekts.
(c) Aufgaben werden streng nach Prioritäten an
die Ressourcen vergeben.
Für die Bestimmung der Prioritäten ist der so
genannte Pufferindex maßgebend [2]. Dieser
steht für das Verhältnis zwischen dem aktuellen
»Projektfortschritt« (hier definiert als Erledigungsgrad [%] der Aufgaben auf der kritischen
Kette) und dem aktuellen »Pufferverbrauch« (in
% des gesamten Projektpuffers). Diese Relation wird in [12] auch als »Projektstatus« bezeichnet
(abweichend von dessen allgemein üblichen umfassenderen Bedeutung).
Die Übertragung wesentlicher Prinzipien des
Critical-Chain-Projektmanagements (insbesondere in Großprojekten) auf das Kostenmanagement der so genannten Supply Chain, d. h. der
Kette aus (den drei projektbeteiligten Organisationen) Auftraggeber, Auftragnehmer (Lieferanten) und Unterauftragnehmer (Sublieferanten),
wird als Triple-WIN-Konzept bezeichnet [2].
–› Fortschritt